Muere el líder de Toyota, Shoichiro Toyoda, a los 97 años

Jan 26, 2024

Shoichiro Toyoda, entonces presidente honorario de Toyota Motor Corp., habla en la ceremonia de inauguración de la planta de Toyota en San Antonio en 2003.

TOKIO (AP) — Shoichiro Toyoda, el expresidente de Toyota Motor Corp. que dirigió la empresa que fundó su padre hacia la fabricación de automóviles en EE. UU. y una expansión en el extranjero sin precedentes, murió el martes a los 97 años.

La causa fue una insuficiencia cardíaca, según Toyota, que anunció su fallecimiento en un comunicado de prensa poco después. Los servicios funerarios se llevarán a cabo solo para familiares cercanos, con una ceremonia de despedida más pública planeada para una fecha posterior.

Toyoda, padre del actual CEO de Toyota, Akio Toyoda, dirigió la empresa homónima de su familia durante las tensiones comerciales de la década de 1980. También representó al clan Toyoda en el directorio durante 57 años, lo que lo convirtió en el director con más años de servicio en el fabricante de automóviles.

Su mandato como presidente del fabricante de automóviles, de 1981 a 1992, fue notable por la incursión de Toyota en la fabricación norteamericana y el lanzamiento de la marca de lujo Lexus.

La decisión del fabricante de automóviles japonés de comenzar a fabricar vehículos en EE. UU. tenía como objetivo, en parte, calmar las fricciones comerciales. Pero sentó las bases para una estructura de costos más equilibrada, eficiencias mejoradas y vehículos que se adaptaron mejor a la demanda local.

Educado en ingeniería en la Universidad de Nagoya, Toyoda era conocido como Dr. Toyoda dentro de la empresa como un guiño a su tesis doctoral sobre inyección de combustible. El título también ayudó a distinguirlo de Eiji Toyoda, un primo del padre de Shoichiro que precedió a Shoichiro como presidente de la empresa.

En una empresa reconocida por su destreza en la fabricación, Toyoda era respetado por su buen ojo para el producto. También reconoció que el aporte estadounidense era necesario para hacer que sus autos fueran más atractivos para los estadounidenses y como un paso crítico hacia la expansión global.

Cuando Toyoda tomó el timón en julio de 1981, todos los Toyota vendidos en América del Norte fueron importados. Cuando dejó el cargo en 1992, el 40 por ciento de ellos se fabricaban localmente.

Toyoda fue incluido en el Salón de la Fama del Automóvil en Dearborn, Michigan, en 2007. Eiji Toyoda había sido incluido en 1994.

Toyoda fue incluido en el Salón de la Fama del Automóvil en Dearborn, Michigan, en 2007.

Las ventas estadounidenses del fabricante de automóviles aumentaron de 711.993 cuando asumió la presidencia en 1981 a 1,1 millones de vehículos en 1990, antes de volver a caer a 1 millón cuando se hizo a un lado en el año de recesión de 1992. El floreciente negocio estadounidense apuntaló la explosiva expansión global de Toyota durante la década de 1980. Las ventas mundiales aumentaron un 39 por ciento a 4,6 millones de vehículos en 1992 desde 3,3 millones en 1981.

Las primeras plantas de ensamblaje de Toyota en América del Norte impulsaron el auge de los EE. UU. El primero, New United Motor Manufacturing Inc., fue una empresa conjunta con General Motors establecida en 1984 en Fremont, California, para probar las aguas.

El siguiente abrió cuatro años después, en Georgetown, Ky., y sigue siendo el más grande de Toyota en América del Norte, produciendo 445,136 vehículos en 2022.

Toyoda también autorizó la primera planta de ensamblaje de Toyota en Europa, en Burnaston, Inglaterra, y la primera en Canadá, en Cambridge, Ontario.

NUMMI demostró a Toyoda y al fabricante de automóviles que invertir en trabajadores estadounidenses funcionaría. "Se estableció un fideicomiso entre los trabajadores estadounidenses y la gerencia japonesa", relata Toyoda en el libro Toyota de Edwin M. Reingold, publicado en 1999.

Los tiempos cambiantes obligaron a Toyota a aumentar la producción en América del Norte. Las restricciones voluntarias a la exportación acordadas por el gobierno japonés el año en que Toyoda se convirtió en presidente limitaron los envíos hechos en Japón a los EE. UU.

Luego, el Acuerdo Plaza de 1985, elaborado para reducir el valor del dólar, estimuló un aumento en el valor del yen. Eso socavó aún más la viabilidad de las importaciones japonesas.

Toyoda condujo hábilmente a Toyota a través de estos desafíos y luego se duplicó en los EE. UU. al presentar a Lexus allí con el lanzamiento del LS 400 en 1989. Si bien el proyecto ultrasecreto de Lexus fue supervisado directamente por el entonces presidente Eiji Toyoda, el desarrollo comenzó bajo la dirección de Shoichiro en 1983. .

Los pasos que condujeron a la excelente reputación de calidad del fabricante de automóviles, ya Lexus, comenzaron todos con un automóvil que fue rechazado por los compradores estadounidenses por considerarlo poco potente e inseguro para las carreteras estadounidenses.

En 2007, Toyoda recordó que la primera importación de Toyota a los EE. UU., el Toyopet Crown, fue un fracaso. Eso empujó a sus colegas a escuchar y responder a las críticas de los compradores estadounidenses. "Le debemos un gran agradecimiento a Estados Unidos por nuestro sentido de la importancia de la calidad", dijo en un discurso de septiembre de 2007 en Washington para conmemorar el 50 aniversario de los negocios de Toyota en el país.

Shoichiro Toyoda se unió a la compañía en julio de 1952 como miembro de la junta a instancias del entonces presidente Taizo Ishida, quien quería que Toyoda restaurara la continuidad familiar.

En la década de 1960, Toyoda desempeñó un papel fundamental en el establecimiento del afamado sistema de control de calidad de la empresa, que eventualmente afianzó su identidad de marca como fabricante de automóviles confiables.

Esa insistencia en el control de calidad permitió a Lexus montar su audaz desafío a las marcas de lujo alemanas.

Al desarrollar los vehículos Lexus, "pedimos una precisión que excediera los límites de las máquinas herramienta en esos días, y el lado de la tecnología de producción dijo que era imposible", escribió Toyoda en una serie de varias columnas llamada "Mi historia personal" para el periódico Nihon Keizai de Japón en abril de 2014.

"Reforzamos la cooperación más allá de los departamentos y revisamos la precisión de nuestras herramientas, resolviendo los problemas uno por uno. Podríamos superar a Mercedes y BMW en precisión de montaje de juntas usando robots en una línea de producción en masa. Mercedes y BMW lo procesaban manualmente. Desafió las mismas normas de fabricación".

El padre de Toyoda, Kiichiro Toyoda, fundó Toyota Motor Co. en 1937 con la esperanza de fabricar automóviles, pero los recursos de la empresa pronto se desviaron a la fabricación de camiones para apoyar el esfuerzo bélico japonés.

Los difíciles años de la posguerra inmediata estuvieron marcados por crisis financieras y conflictos laborales, que culminaron en 1950 cuando los acreedores de la empresa obligaron a Kiichiro a dimitir y la empresa a dividir su brazo de ventas y sus operaciones de producción en dos empresas separadas. La familia Toyoda tuvo que dar un paso atrás, cediendo el control de la gestión a personas ajenas. Kiichiro había planeado regresar en 1952, pero murió en marzo.

Shoichiro Toyoda se unió a la compañía en julio de 1952 como miembro de la junta a instancias del entonces presidente Taizo Ishida, quien quería que Toyoda restaurara la continuidad familiar. Pero la familia Toyoda estuvo ausente del puesto más alto de la empresa hasta 1967, cuando Eiji Toyoda, primo del padre de Shoichiro, recuperó el control como presidente.

Shoichiro Toyoda, un hombre afable con una curiosidad insaciable y afición por el golf y los deportes de motor, asumió el mando como presidente de la compañía de ventas en 1981.

Al año siguiente, las empresas de ventas y producción se fusionaron para formar Toyota Motor Corp., con Toyoda como presidente.

Aunque Toyoda llevó a la empresa a nuevas empresas de fabricación en el extranjero y nuevos segmentos de lujo, por lo general lo hizo con cautela, probando las aguas con una empresa conjunta o una nueva fábrica que construye un producto probado.

Los expertos a menudo atribuyeron la cautela corporativa, al menos en parte, al trauma de los bancos que alguna vez exigieron la división del fabricante de automóviles por la mitad. Ciertamente, Toyoda siempre insistió en un balance general muy conservador, con reservas masivas que efectivamente significaban que el fabricante de automóviles nunca más tendría que cumplir con las órdenes de sus bancos.

También trabajó, a veces entre bastidores, para garantizar la influencia continua de su familia en la empresa.

Después de dejar la presidencia, Toyoda fue presidente del fabricante de automóviles desde 1992 hasta 1999, y permaneció en la junta hasta 2009, cuando su hijo, Akio Toyoda, asumió la presidencia.

Toyoda mantuvo el título de presidente honorario hasta su muerte.

El hermano de Toyoda, Tatsuro Toyoda, lo sucedió durante tres años como presidente de Toyota Motor.

Pero cuando Tatsuro se enfermó y tuvo que dejar el puesto de presidente, irónicamente, fue Shoichiro Toyoda quien puso la empresa en manos de terceros, eligiendo a Hiroshi Okuda como el próximo presidente.

Okuda fue seguido por Fujio Cho y luego por Katsuaki Watanabe. Cuando llegó el momento de reemplazar a Watanabe, Toyoda fue fundamental detrás de escena para ayudar a posicionar a Akio Toyoda como el próximo presidente.

En público, Akio solía restar importancia a la influencia de su padre en su propia toma de decisiones.

Pero los dos compartían una casa en Nagoya y se veían regularmente. Sin duda, el amor y la profunda comprensión de Akio Toyoda por los automóviles se remontan a su padre. Un ávido fanático de las carreras, Shoichiro Toyoda solía arrastrar a su familia extendida a la pista.

Shoichiro también se aseguró de que Akio obtuviera un MBA en Babson College en Massachusetts, una escuela que se fundó originalmente para capacitar a los herederos para que se hicieran cargo del negocio familiar.

Akio, en una conferencia de prensa después de ser nombrado presidente del fabricante de automóviles en enero de 2009, llamó a su padre la "bandera" en torno a la cual la compañía tradicionalmente se unió en tiempos difíciles.

El hijo de Shoichiro luego agregó: "Todavía no soy esa bandera, pero tengo la intención de hacer todo lo posible para que, tal vez dentro de 20 o 30 años, la gente pueda mirar hacia atrás y referirse a mí como una bandera".

Aunque el puesto de presidente es tradicionalmente ceremonial en Japón, Toyoda nunca se alejó por completo.

Incluso en sus 80 años, Shoichiro a veces aparecía en los lanzamientos de vehículos nuevos. Se mantuvo al margen, con cuidado de no eclipsar a la gestión actual. Simplemente estaba poniendo en práctica el principio rector de Toyota de genchi genbutsu: ir a ver las cosas por uno mismo.

Fue una lección que le inculcó su padre.

"Él me enseñó: 'Si mantienes tus manos limpias como ingeniero o jefe de una planta, nadie trabajará para ti. El deber de un ingeniero radica en genchi genbutsu'", escribió Shoichiro en su serie de periódicos "Historia personal". “En los Estados Unidos, visité no solo tiendas de Toyota, sino también tiendas de otras marcas. Un dueño perplejo preguntó: '¿Es usted realmente el presidente de Toyota?' "

Puso ese principio en práctica una y otra vez.

Se desempeñó como presidente de la Expo 2005, una feria mundial celebrada en Nagoya, cerca de la sede de Toyota Motor.

"Él esperó en la larga fila con visitantes regulares para entrar a los pabellones, tal vez una hora en el calor del verano, a pesar de que él era el presidente, solo para experimentarlo desde el punto de vista de los clientes", recordó un ex ejecutivo de Toyota. Conclusiones de Shoichiro: las colas necesitaban rociadores de niebla para refrescar a la multitud. Fueron instalados.

Cuando Toyota cayó a su primera pérdida operativa en 70 años en el año fiscal 2009, Toyoda intervino para darle una reprimenda al presidente saliente Watanabe en una reunión de altos mandos en febrero.

"¿Cuántas veces te has equivocado?" exigió a Watanabe durante la reunión, según la revista Bloomberg Markets. Luego recitó una lista de errores y regañó a Watanabe por agregar vehículos grandes y costosos a la alineación de Toyota.

Antes de unirse a la junta del fabricante de automóviles, Toyoda trabajó en una variedad de trabajos dentro del Grupo Toyota, incluido un período en una fábrica de procesamiento de pescado en la isla de Hokkaido, en el norte de Japón. También ayudó a establecer una filial de construcción especializada en viviendas de hormigón prefabricado para reconstruir su país devastado por la guerra.

Había sido testigo de primera mano de la destrucción de la Segunda Guerra Mundial. La casa de su familia en Tokio se incendió durante los ataques aéreos estadounidenses en la capital japonesa.

Los B-29 estadounidenses también bombardearon la planta principal de Toyota el 14 de agosto de 1945, el día antes de que Japón se rindiera. En ese momento, la planta estaba en un pueblo llamado Komoro. Pero el nombre se cambió más tarde a Toyota City en honor a su mayor empleador y familia más influyente.

Para 1961, Toyoda había ascendido a director gerente del fabricante de automóviles.

Pasó sus años formativos generando ideas sobre nuevas tecnologías automotrices, perfeccionando el control de calidad y optimizando la gestión de la fábrica.

Una de las primeras tareas de Toyoda fue encabezar un plan audaz a fines de la década de 1950. El objetivo: construir una planta de ensamblaje con una producción mensual de 10,000, casi cinco veces los 2,000 vehículos que Toyota producía en ese momento.

La planta de Motomachi resultante, terminada en 1959, sigue siendo la columna vertebral del centro de fabricación de Toyota City del fabricante de automóviles. En 2020, fabricó alrededor de 41,000 vehículos y ahora produce modelos como el Crown, el sedán de celda de combustible Mirai, el crossover totalmente eléctrico bZ4X y el cupé deportivo Lexus LC.

"Trabajé en la construcción con todas mis fuerzas", escribió Toyoda sobre la planta en su serie de periódicos "Historia personal". "Dado que era nuestra primera planta dedicada a vehículos de pasajeros, los problemas surgieron uno tras otro. Pero los resolvimos reuniendo nuestra sabiduría".

En 1994, Toyoda fue nombrado presidente de Keidanren, o Federación de Organizaciones Económicas de Japón, el lobby empresarial más influyente de Japón. Fue el primer ejecutivo automotriz en ocupar el cargo, una señal de la mayoría de edad e influencia del fabricante de automóviles.

Incluso entonces, siguió peleando, o más a menudo, desactivando, guerras comerciales con EE. UU. En 1995, el país exigió a Japón que comprara más autopartes fabricadas en EE. UU. y amenazó con aranceles.

Toyoda, en su doble función como presidente de Toyota y Keidanren, voló en helicóptero desde Nagoya a Tokio para mantener conversaciones de última hora con el entonces embajador de EE. UU., Walter Mondale.

“Le conté al embajador sobre nuestro plan de inversión en Estados Unidos y se interesó mucho”, escribió Toyoda en su serie “Historia personal”. "Al final, tanto EE. UU. como Japón se calmaron en el último minuto. La clave fue el plan de acción voluntario", según el cual Toyota expuso sus planes para la compra de autopartes en EE. UU. y para la producción de vehículos en el país.

Al año siguiente, Toyota anunció una nueva planta de motores para West Virginia.

A Shoichiro le sobreviven su esposa, Hiroko, su hijo Akio y su hija Atsuko.

Nota del editor: la planta de Motomachi en 2020 produjo alrededor de 41,000 vehículos. Una versión anterior de esta historia utilizó una cifra de producción obsoleta para la planta.

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